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Gestion du changement: Outils ou confusion !

Gestion du changement en pratique: Pourquoi le changement échoue-t-il?

«La résistance au changement peut être active ou passive, manifeste ou dissimulée, individuelle ou organisée, agressive ou timide ……… et parfois parfaitement justifiée.»

Malheureusement, les changements les plus importants ne répondent pas aux attentes et aux objectifs des proposants. L’échec porte le nom fourre-tout de «résistance», mais la résistance peut être fondée sur des principes et être créative aussi bien que par un intérêt acquis. La direction est souvent déraisonnable dans ses attentes et son calendrier, oubliant le processus qu’elle a suivi lorsqu’elle a décidé d’effectuer le changement.

Un responsable du changement efficace préparera une organisation au changement dès les premières étapes de la définition du projet et de la révision par les parties prenantes, en entraînant les responsables dans un processus de vente similaire et en répondant à leur résistance apparente: le «conflit créatif».

Ce processus est susceptible d’améliorer la définition du projet et son adhésion. Il garantira également qu’il est clair que la résistance devient un «intérêt acquis».

Il est irréaliste de s’attendre à ce qu’un responsable indépendant du changement s’attaque à la résistance des intérêts acquis, mais le responsable du changement peut utiliser son intervention comme un signal adressé à l’organisation. De telles interventions devraient être peu nombreuses mais révélatrices.

Un gestionnaire de changement indépendant est un croisement entre une feuille et un paratonnerre – la feuille assurant que l’énergie positive est déviée au bon endroit, le paratonnerre supprimant l’énergie négative de l’organisation.

Eviter les échecs: gérer la résistance

La résistance est un élément clé de l’échec du changement.

Une récente enquête informelle menée au Royaume-Uni auprès de 120 programmes de transformation du gouvernement a révélé que

• 15% ont atteint leurs objectifs • 20% supplémentaires n’ont pas atteint leurs objectifs mais ont néanmoins été jugés satisfaisants • 65% ont été insatisfaisants.

Sept raisons principales pour lesquelles le changement échoue. La liste inspirée de celle établie par Kotler à Harvard il y a 15 ans.

1. L’organisation n’avait pas expliqué clairement les raisons du changement et ses objectifs généraux.

2. Ils n’avaient pas réussi à passer de la parole à l’action assez rapidement. Cela conduit à des messages contradictoires et donne à la résistance une meilleure occasion de se concentrer.

3. Les dirigeants n’étaient pas préparés au changement de style de gestion requis pour gérer une entreprise modifiée ou un changement dans lequel le changement est la norme. « Les programmes de changement » échouent dans la mesure où ils sont vus comme tels: « les programmeurs ». La mentalité de « maintenant nous allons changer et ensuite nous allons revenir à la normale » provoque l’échec. Changer comme le cliché est une constante; aussi un programme unique, qui a probablement un début et une fin, ne résout pas le changement à long terme du style de gestion.

4. Ils avaient choisi une méthodologie ou une approche du changement qui ne convenait pas à l’entreprise. Ou pire encore, avait empilé méthodologie sur méthodologie, programme sur programme. Une organisation avait 6 sigma, un scorecard équilibré et une méthodologie IIP, tous en même temps.

5. L’organisation n’avait pas été préparée et la culture interne avait «repoussé» le changement.

6. L’entreprise a «assailli» certaines fonctions en n’accordant que peu d’importance à l’activité globale (c’est-à-dire qu’elle a modifié une partie du processus et n’a pas tenu compte de l’impact en amont ou en aval). En bref, elles ont paniqué et cherchent une solution rapide ou gagnante. déclarer la victoire trop tôt.

7. Ils avaient défini l’orientation stratégique du changement, puis les dirigeants étaient restés à l’écart du changement (parfois appelé «transformation de la distance»), laissant le changement réel à des personnes moins motivées. Le succès a beaucoup de parents; l’échec est un orphelin.

Très peu d’organisations vont gérer les 7! Cependant, toute personne isolée isolera le programme de changement et aggravera sa résistance. La planification préalable et la gestion des parties prenantes éviteront certains de ces pièges. De plus, la liste est un outil de diagnostic précieux pour identifier la raison (et le lieu) de la résistance, ce qui permet de désamorcer la résistance en corrigeant l’erreur.

Conclusion

La résistance peut être saine (une perle peut en résulter) • Une résistance inconnue, imprévue, non quantifiée et non adressée sera toujours dangereuse. • Un processus et une mise en œuvre mal conçus entraînent toujours une résistance. • Un responsable indépendant du changement peut apporter l’indépendance, l’expérience et l’objectivité nécessaires pour gérer la résistance (Consultant externe ou cabinet de conseil). • Un changement réussi est essentiel pour créer une culture du changement

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